現地現物是豐田家族傳承最久的一個管理的理念和要求，
現地現物，在日語中的字麵意義，是實際的零部件和實際的地點。最早在豐田佐吉年輕的時候，因為他現場觀察他母親整個織布的過程而感受到了母親的辛勞，所以才設計了他的第一代的木工紡織機，商業化了以後呢，它後麵的幾次的產品的升級也都是通過現場觀察客戶的痛苦和不方便而產生了改良的想法，所以呢，現地現物的第一個版本所麵對的是一個產品設計與研發的場景。
後來現地現物的概念，又被豐田佐吉轉換到現場的改善的活動的應用場景，他認為當問題發生的時候隻有到問題發生的現場才能夠找得到足夠的解決這個問題的信息，事實與證據。
一直到了，比如說1958年出的汽車的質量事故，豐田的元老會認為就是因為他們的設計部門跟銷售部門沒有到美國市場現地現物去使用他們的車子，所以才會犯下這個錯誤，所以後來豐田就在美國征招了50個誌願家庭50個大學本科畢業生，就在美國人開汽車的時候的副駕駛座由這個大學生陪同觀察美國的客戶在使用汽車的時候的困難點，因此而產生了很多很多的，方便性的改良。
這個現地現物的概念在豐田後來的整個發展的過程中，經過了無數次的驗證，證明他跟真理一樣的存在著，所以一直傳承到今天。
管理準則：現地現物以徹底了解情況
● 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然後驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。
● 根據親自證實的資料來思考與敘述。
● 即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況隻有膚淺的表麵了解。
現地現物就是指，當發生問題的時候，管理者要快速到“現場 ”去，親眼確認“現物”，認真探究“現實”，並據此提出和落實符合實際的解決辦法。
現地現物（genchi genbutsu）對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理最重要的原則之一。在豐田有這樣一句話“
在離問題發生地越遠的地方做的決策越糟糕”，現場就是離問題最近的地方，無論你想解決問題還是想學解決問題的方法，都要秉持三現主義，
深入現場、確認現物、調查現實。
豐田喜一郎：絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。
大野耐一：絕不要提拔一個在車間走直道的人。
張富士夫：了解工廠狀況的唯一方法，就是親自到現場查看。
所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裏，都會有人主動暴露問題來找你，所以在車間肯定走不成直道，這樣的人才會可靠。
豐田要求所有的管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
中國話說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、研發、銷售、配送、或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許隻憑借他人提出的報告。
管理中最大的問題，首先是如何把所有人的思想相對的統一。現場是一個實實在在的事實體係，在這樣一個體係下討論問題，就擁有了共同的基點，所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，就是說，實踐是統一大家思想最好的工具。
現地現物的反義詞，就是清談文化，或者叫裁判文化。不談自己的問題，熱衷於去評判同事，評判領導，天天去談東家長本家短，以此顯示自己的博學多才，可談多了便成了“潑婦文化”，或者好聽點叫“憤青文化”。
現地現物要求談問題隻許用“我”，而不許用“我們”。因為“我”的問題的責任在我，要由我自己解決，但我們的問題，就找不到負責的人了。
現地現物是豐田知識體係的源泉，因為現場可以讓學習的成本大大降低。現地現物看上去是一個實踐體係，但它本質是知識體係，也就是說，豐田所有體係必須通過現地現物來驗證和傳承。
什麽叫做“現地現物”？
我們可以這樣提問，在一個員工層麵，什麽叫現地現物？回答很簡單，那就是員工現在在幹嘛？他目前所做的一切都是現地現物。
在現地現物體係下的問題，一定與現在工作結果有關，而與自己的工作結果有關，那理論上講，當事人就應當有能力解決問題。
再舉個例子，養孩子，為什麽養到4、5歲很難養？因為這一階段孩子提的問題，大都不是現地現物的問題，問星星為什麽會亮？問地球為什麽會轉？白天為什麽變成黑夜？這都是這一年齡段的孩子提的問題，作為父母，你會發現自己很難回答，答多了，他聽不懂，答少了，又怕誤導孩子，真是難辦。
為什麽人長大之後就不再提這類問題？這不僅是因為在學校已經學到答案，即使沒有學到答案，比如農村的文盲，他也不提這類問題。道理很簡單，孩子提問題不是現地現物，而長大的人要承擔責任，要追求實效，即現地現物，就不會去問那一類不打糧食的問題了。
現在我們也許就明白了，為什麽不少公司裏有太多的人，在問一些不打糧食的問題？或者在提一些不打糧食的建議？是因為我們沒有像豐田一樣，把現地現物作為一種習慣與文化，融入每一個員工的骨子裏。
