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PDCA循環管理

來源:未知 發布時間:2020-03-16 11:03 標簽:PDCA(4)戴明循環(1)

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PDCA循環誕生於20世紀20年代,又稱戴明循環,是一個持續改進模型。
PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環”。 他是美國的一位質量專家,當年他在美國提出這個質量管理體係以後,沒有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的質量管理都是戴明博士開頭的。

PDCA
PDCA的內容如下:
  • P(Plan )——計劃
  • D(Do) ——執行
  • C(Check) ——檢查
  • A(Action) ——行動
     



對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個PDCA循環裏。



每一件事情先做計劃,計劃完了以後去實施,實施的過程中進行檢查,檢查結果以後,再把檢查的結果進行改進,進行實施,進行改善,這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環裏麵去,就形成一個一個的PDCA循環。PDCA這四個因素裏麵,對於工廠管理幹部而言,哪一個最重要?都重要。

【案例1】
有個牧師在教堂布道時和一位學員交談:你知道公安局跟宗教的區別嗎?學員就問這兩個東西怎麽能相提並論,又怎麽談會有區別呢?牧師說:公安局是在罪惡發芽開花結果了以後,才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它,就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。
 


做管理時候要學宗教還是要學公安局呢? 


PDCA這四個方麵可以避免問題發生的是計劃,因為計劃的時候,我們就想到哪些東西可能會發生,哪些東西可能不會發生,如果要發生怎麽避免問題發生,所以計劃重要。


在問題剛剛發生我們就找到的是檢查(Check),檢查就讓我們可以在問題剛剛發生,還沒有很明顯化的時候就發現,所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要,但是對於工人而言,就是執行重要了,所以作為一個管理幹部,我們每天做的事情就是做計劃,做計劃不一定寫出來,我們做一件事情想一想怎麽做,出了問題怎麽辦?算不算計劃?


那麽做了計劃以後讓誰去實施?


讓員工去實施,員工實施的時候我們檢查,檢查發現了問題,讓員工去。這裏就是P、C比較重要,作為一個管理幹部,一定要盯住P、C,所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有?我今天有檢查了沒有?有,說明你這個幹部就已經合格了。


如果你每天都去做實施的事情,那你不是個幹部,是一個超級員工,你去做了,誰來檢查?誰來計劃?


PDCA循環的“四個階段”“八個步驟”


 
PDCA循環


PDCA循環的八個步驟:


找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題,提出新問題又進入下一個循環。
PDCA循環


我們每一個人就可以做PDCA一個小循環,每一個班組又有一個中循環,每一個部門又有一個中大循環,整個企業就是個大循環,所以,每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

“怎麽會成長成為一個管理幹部呢?而且管得還不錯呢,有什麽心得?”


答案:“隻有一個心得,每天做PDCA。


怎麽每天做PDCA?每天早上一進辦公室,第一件事情就在想我今天要做什麽?


今天我主要的工作是什麽?


我主要要檢查什麽?


主要要計劃什麽?


最容易出問題的地方在哪裏?


最容易出問題的人在哪裏?


都想好了以後就布置工作,讓他們去做.....


布置工作讓部下去做,做的過程中我就檢查,檢查什麽地方呢?假設這個地方最容易出問題,我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題,我就去盯他一下。每天晚上下班了,總結一下今天這個PDCA到底做得怎麽樣,有沒有需要改進的地方。


每天做PDCA,還要求部下做,要求每一個科長,每一個經理做。給他們每個人一張A4紙,上麵就四個格,上麵寫著P-D-C-A,要求他們每天都要想一想,P做了什麽,D做了什麽,C做了什麽,A做了什麽,每天他們都要在那個格子上麵寫幾句話,你做了什麽?每天不能重複,重複你就沒有進步了。

所以,請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA,早上起來想一想今天要做什麽?今天管理工作的要點在哪裏?重點在哪裏?今天最容易出問題的地方在哪裏?今天要檢查的地方在哪裏?每天工作結束以後,回憶一下今天改進的地方在哪裏?



同樣的,一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA,對企業的幫助也是非常大的。

 
PDCA循環有四個明顯的特點


  • 周而複始


PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結,而是周而複始地進行。一個循環結束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA循環,依此類推。 做企業的心得就是:標準化,就是製訂一些程序、標準,不斷地完善程序、標準;就不斷地去發現問題、解決問題,把這兩件事情做好了,整個工廠管理就順當了。 


很多工廠管理不順當的原因在於:


  • 標準化沒做好,標準化最簡單的工具就是5S,因為5S培養員工有素養,員工就可以按標準去做。
  • 發現問題,解決問題。5S跟PDCA兩個做好了,工廠就管好了,這兩個做不好,工廠就管不好,這兩個都是最簡單,但是都是最基本的事情。那麽,PDCA就可以幫助我們去發現問題、解決問題。
 
  • 大環帶小環


類似行星輪係,一個公司或組織的整體運行的體係與其內部各子體係的關係,是大環帶小環的有機邏輯組合體。 


  • 階梯式上升

PDCA循環不是停留在一個水平上的循環,不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
 
  • 統計的工具


PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具,典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。

 
PDCA循環




PDCA循環的八個步驟


1、分析現狀、發現問題

在做計劃之前,需要分析一下現狀是什麽樣子的?問題在哪裏?可以分析質量問題、交期的問題、安全的問題以及效率的問題。第一步找到問題,就像醫生看病一樣。 


2、分析影響因素

第一步把脈,第二步把完脈了,分析各種問題中的影響因素,這個時候就可以用很多方法了,比方說魚骨圖、5W2H、4M(人、機、料、法)等等,用這些方法來分析,到底有哪些因素? 


3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以後,再來分析主要因素是什麽。每一個問題的產生,都有少數主要的因素,比方說影響這個問題的產生有十個因素,按照二八原則,大概有兩個到三個是主要因素,找到主要因素才能夠徹底解決問題,如果找不到主要因素,那問題是沒辦法解決的。 


4、采取措施

分析到主要原因以後,針對主要原因采取措施。在采取措施的時候,要考慮下麵的這幾個問題:



  • 我們為什麽要製定這個措施?
  • 這個措施為什麽要製定?
  • 要達到什麽目標?
  • 在什麽地方去做?
  • 由誰來做?
  • 什麽時候做?
  • 怎樣做?

這就是5W1H:

第一個W是Why,為什麽要做這個事情,這是最重要的,為什麽要製定這個措施?


第二個W是What,我們要到哪裏去?我們要執行什麽目標?


第三個W是Where,在哪個地方做?


第四個W是Who,誰來負責完成?


第五個W是When,什麽時間完成?



一定有開始的時間跟結束的時間,每一個目標都必須要有一個期限,沒有期限的目標就等於沒有目標。


最後一個H是How,怎樣去執行?


這些5W1H,都要在我們的計劃裏麵出現,要考慮這五個問題。


現在還有人再加一個H,就是5W2H,How  much,就是做這個事情要花多少錢。


如果計劃很好,但是可能投入產出比不劃算,所以,我們每做一個PDCA循環的時候,都要考慮要花多少錢。How  much,就是現在非常流行的所謂的財商,做任何事情都有成本觀念。

 


5、執行

就是按照措施計劃的要求去做,開始執行,執行一般都是要求員工去執行。


6、檢查

把執行結果與要求達到的目標進行對比。

【案例2】
有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬個,那麽,八點鍾到十點鍾是多少個,十點鍾到十二點多少個,下午兩點到四點多少個,四點到六點多少個,它有一個數字是計劃數字,有一個是實際數字,根據實際完成情況填上去,這就是檢查。
 


檢查的目的就是看我們實施的過程到底有沒有效果。


如果要檢查有一個問題,我們定計劃的時候要分階段目標,如果沒有階段目標怎麽檢查?這個事情一個月完成,那一定要說第一周到哪裏,第二周到哪裏,第三周到哪裏,如果沒有這個,就沒辦法做檢查。


所以,定計劃一定要分段來定,甚至每天、每個小時,都要有它的目標,這個時候才能檢查,如果沒有這個目標,是沒辦法檢查的。檢查完了以後進行對比。 


7、標準化


把成功的經驗總結出來,製定相應的標準。 


8、把沒有解決或新出現的問題


轉入下一個PDCA循環中去解決 每個問題不一定靠一個PDCA循環,就能夠解決掉的,有時候一次解決掉,有時候可能要轉幾次。看病也是一樣,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。換句話說,不出問題最好,出了問題解決問題有時候,不是一次兩次就能解決的掉的。

 
PDCA循環


【案例3】
工地上一個工頭,知道水管漏水了,那個水管埋在離地下麵一米深的地方,他就要把那個漏水的水管找出來,他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭,他在那兒畫了一個圈,就叫那工人挖一個一米深的坑,他一看,沒有水管,搞錯了。在這裏又畫一個圈,又說挖一米深,那工人又挖一米深,一看,還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈,那工人把鋤頭一甩,說:“你神經病啊,你變態啊,東挖一個坑,西挖一個坑,不挖了,你來挖!”
 


不可隻告訴他怎樣做,使其了解做的意義、必然性,依據和理由等,以策動其責任感和使命感。怎麽策動?


1、以5W2H方式係統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練,就是告訴他為什麽要做?做什麽?什麽時候做?在哪裏做?誰來做?怎麽做?要花多少錢?這些東西也可以告訴他。


2、刺激部屬產生(內發性)動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後,就可以刺激部屬的一些內發性的動機,他就有工作熱忱了。當然了,讓員工的情緒比較輕鬆快樂,也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麽做的好?所以教育訓練也有這一條,告訴他們快樂也要工作,不快樂也要工作,不如快樂一點,這也是教育訓練要做的事情。


 3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了,實施的時候一定要把實施的意誌明確地告訴你的下屬,就是要怎麽做,一定要做到,就是命令要比較堅決,不要模棱兩可。起碼要給他知道,這個是必須完成的,這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。 


4、工作實施

主管須將“貫徹實施”的意誌,明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成,勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心,除了深入檢討外,並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。



很多領導怎麽教員工的?



你先做第一步,做完第一步再來請示我,我再告訴你第二步、第三步、第四步,這是一種很沒有效率的方法。


 【案例4】
有一個企業領導在討論自己心得的時候說:他發現他的部下太沒有主動性了,踢一下屁股就動一動,不踢他就不動,氣死了,完全沒有責任心。後來他慢慢地檢討發現,這個原因在他自己,他布置工作就這麽布置的,他擔心怕他知道太多記不住。

後來,他自己發現了自己的問題以後,就改變做法,第一次就把所有的任務全部告訴他,然後還告訴員工:你好好去做,你做好了我幫你慶功,你做壞了我給你承擔責任。


如果你這麽告訴你的員工,你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難,部屬就來報告:“報告領導,碰到困難怎麽辦?放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁,記住,主管在部下麵前,一定要講鼓勁的話,不能講消極的話。

有的企業甚至製定了一條規章製度:所有的主管都不允許在部下麵前講消極的話,一旦發現撤職查辦;因為我們在執行的過程中一定會碰到困難的,這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。



5、如何檢查

透過調查,使問題顯在化,並掌握偏差不合理的原因,使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

 
質量管理中的PDCA循環



PDCA循環就是標準化——執行——再查核——再組織,還有另外一個說法,就是先做一個標準,去做,做完發現問題,檢查——改進——再做——再標準化,這兩個循環是差不多的。


每一次轉動PDCA循環,不良就會減少,管理水平就會越來越高。


個人的PDCA循環,讓個人不斷地進步;部門的PDCA循環也會讓部門不斷地進步,一步一步地前進。


PDCA循環其實是一個持續改善的工具。
 
 
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